給与交渉:お金を失う 3 つの瞬間

瞬間一:最初の電話での希望年収の質問

リクルーターのスクリーニングは、何気ない調子で聞いてきます。「希望年収は?」。数字で答えた瞬間、誰もあなたの仕事を見ないうちに天井が決まります。低く答えれば、その後のラウンドはすべて、あなたが出した数字から下へ向かって交渉されます。

プロの受け流しは一文で済みます。「まず職務の範囲を理解させてください。相互にフィットすれば、条件は必ず揃えられます。このポジションの予算バンドを共有いただけますか?」。多くのリクルーターは普通に教えてくれます。その数字は、あなたが答えられたどんな数字よりも価値があります。

それでも今この場で数字を、と押されたらレンジで答えます。ただし下限には、あなたが本当に欲しい額を置いてください。相手の耳に残るのは下限だけです。そして、これは基本給ではなく賞与も株式も含めた総額の話だと、口に出して断ってください。断らなければ、そのレンジは基本給として読まれ、静かに目減りします。

瞬間二:口頭オファーにその場で承諾

口頭オファーは、温かい言葉と時間の圧力を連れてやってきます。その電話で「はい、ありがとうございます」と言うのは、就活でいちばん高くつく一文です。会社の最初の提示が、そのまま最終の提示になります。

最初のオファーが、その会社に出せる最良の条件だったことはまずありません。社内で承認されているレンジは、読み上げられた数字より上にあるのが普通です。その差額を、誰かが気を利かせて渡してくれることはありません。動くのは、あなたが言い出したときだけです。

台本は、感謝に期限を足すだけです。「本当に嬉しいです。パッケージ全体を確認して、二日以内にお返事します」。落ち着いて読んだからといってオファーを引っ込めるまともな会社はありません。今後手に入る上積みは、すべてこの二日間で交渉されます。

瞬間三:競合オファーを握って黙る

競合オファーは、手持ちの中でいちばん強いカードです。それでいて、不誠実に見えるのが怖くて、いちばんよく捨てられます。会社のほうは織り込み済みで、報酬チームはそのための予算まで持っています。

脅しにせず、事実として平らに伝えます。「[X] 社から期限付きのオファーがあります。第一志望はこちらなので、差が埋まるか確認したいのです」。一度だけ静かに言えば、何か月の人事評価でも動かない数字が動きます。

条件が二つ付きます。まず、そのオファーは実在していなければなりません。この業界はあなたが思うより狭く、盛った数字が一度ばれれば、パッケージごと審査のやり直しです。もう一つ、カードが効いたなら本当にサインする覚悟でいてください。上積みだけ取って別の会社へ持ち込むのは、その市場での信用を一手で使い切る動きです。

交渉しているのは給与ではなく、パッケージ全体

月給に保証された支給月数を掛けて年収を語る市場から来た人にとって、オファーレターは見たことのない書式です。月給の欄はありません。年間基本給、目標賞与、株式、サイニングボーナス。四つの行が別々に並んでいて、会社が報酬と呼んでいるのはその合計だけです。

ここで、気づかないうちにお金が減ります。月給を年換算した数字を基本給の行だけと比べて、上がっていないと結論する。保証されていた年末の支給を基本給に畳み込んでおいて、それを賞与の行でもう一度数えるか、どこにも数えないかのどちらかになっています。

目標賞与は目標であって、約束ではありません。会社業績、部門業績、あなたの評価。この三つを掛け合わせる設計が普通なので、三つとも当たる必要があります。だから直接聞きます。賞与はどう計算されるのか、ここ数年の実際の支給額は目標に対してどのあたりに着地したのか。誰も答えられないなら、オファーを比べるときこの行はゼロとして扱ってください。ひねくれているのではなく、それが唯一誠実な比べ方です。

株式には質問が四つあります。RSU なのかオプションなのか。ベスティングのスケジュールはどうなっているか。クリフはあるか。提示された金額は、どの日の株価で換算したものか。クリフの前に辞めれば、この行の受取はゼロです。換算に使われた株価は過去の値であって、あなたが売る値ではありません。株式を軽く見ろという話ではありません。中身を開けないまま現金と比べることはできない、という話です。

二つのオファーを一枚の紙に並べて、同じ定義で同じ四行を埋めてください。給与を比べているつもりの人の多くは、形の違う二つの構造を比べています。判断を間違えるのは、たいていそこです。

「今いくらもらっていますか」は、答えなくていい質問

事務手続きの一部のように聞いてくる選考は多く、たいていの候補者は反射で答えます。あなたが数字を口にした瞬間、その部屋の問いが入れ替わります。「この職務にいくらの価値があるか」から「この人を動かすにはいくら要るか」へ。前の勤め先が払っていた額と、この仕事の価値には何の関係もありません。あなたが言うまでは。

失礼にならない断り方は一文です。「現職のパッケージは構成がかなり違うので、単純には比べられません。お話しした職務範囲を踏まえて、私は [X] を目標にしています」。話題をあなたの過去から仕事そのものへ戻す言い方です。はぐらかしではなく、きちんとした対応として受け取られます。

二度目を聞かれたら、そこで意地を張らないでください。もう原則の問題ではなく、誠意の問題になっています。総額は出さずに構成だけ説明する。基本給がどのくらいで、変動部分はどう計算されるか。あるいは目標額をもう一度言って、こう続けます。「私にとって大事なのは、その額がこの職務に見合うかどうかです」。

応募フォームに本当に必須の入力欄があることもあります。それはリクルーターの意地悪ではなく、システムの都合です。打ち込む前に、その欄が現在の額なのか希望額なのかを読んでください。両方に現在の額を入れて、残りのラウンドをずっとその数字に縛られる人がいます。

要求は、一度に全部出す

いちばん傷むのは、一つずつ小出しにする交渉です。基本給が決まったらサイニングボーナスを持ち出す。それが通ったら入社日を動かしたくなる。入社日が固まったところで有給の日数を思い出す。そのたびに誰かが承認プロセスをもう一周します。三周目には、あなたは「取りに行く価値のある候補者」から「手のかかる候補者」に変わっています。そのラベルは入社初週まで付いてきます。

リストは一度に、しかも優先順位をつけて出してください。どれが動けば決まるのかを、相手に分からせるためです。「サインするために必要なものは、これで全部です。いちばん大きいのは基本給の [X] です。基本給が動かせないのであれば、サイニングボーナスで差が埋まります」。一枚の完成したリストは、三枚のメモより承認の場へ持ち込みやすいものです。

「これが揃えばサインします」という一文には重さがあります。本当にそうするときだけ、しかも一度だけ言ってください。相手が実際に揃えてきたのに、あなたが新しい要求を足したら、そこで終わるのはオファーではなく関係のほうです。

数字の外で交渉できるもの

• サイニングボーナス。社内でいちばん通りやすい YES。基本給とは別の予算から出るからだ。
• レビュー時期。書面で確約された半年後のレビューと昇給の道筋は、今日の小さな上乗せに勝る。
• タイトルとレベル。会社の負担は今日ゼロで、その後の昇給すべての基準線になる。
• リモート日数、入社日、学習予算。「小さい」項目も、一年に直せば実際の金額になる。
• 転職のために捨てるもの。未支給の賞与、まだベストしていない株式、もうすぐ着地するリテンション。証明を出せれば、これがいちばん速く承認される。昇給ではなく、損失の補填だからだ。

「これが上限です」と言われたら、どの上限かを見極める

上限は三種類あり、それぞれ対処が違います。ところが多くの候補者は、その一言を聞いた時点で手を止めます。そのレベルの給与バンドの上端か、そのヘッドカウントに付いた予算か、電話の向こうの人の決裁権限か。どれかです。

バンドの上端は、金額を足しても解けません。解くのはレベルです。「これはこのレベルのバンドの上端でしょうか。この職務を一つ上のレベルで定義するには、何が必要ですか」。この一言で、話が金額から職務範囲へ移ります。そして職務範囲はたいてい交渉できます。面接であなたが受け持つ範囲をすでに話しているなら、なおさらです。

予算の上限が止めているのは、基本給のような継続的な支出です。一回きりの支出はほとんど止めません。サイニングボーナス、引越し費用、機材の補助、レビュー時期の前倒し。全部まだ机の上に残っています。そのまま言えば済みます。「基本給が動かないのは理解しました。一回限りの項目のほうが、そちらは通しやすいでしょうか」。

決裁権限の上限は、三つの中でいちばん扱いやすいものです。相手が必要としているのはあなたの譲歩ではなく、自分の上司に持っていける理由です。だから理由を渡します。別のオファー、あなたが放棄する未支給の賞与、引き受ける職務範囲。相手の申請書をあなたが代わりに書いているようなもので、たいていの担当者はそれを喜びます。

黙ってお金を減らす言い回し

• 「御社の規定にお任せします」。謙虚に聞こえる。伝わるのは、自分の値段を決めていないという事実だけだ。相手はその通りに扱う。
• 「交渉は苦手で」。相手は言葉どおりに受け取る。
• 「この金額で大丈夫でしょうか」。決定権をそっくり返している。一度ノーと言われたら終わりだ。平叙文に直す。「お話しした職務範囲を踏まえて、[X] を目標にしています」。
• 「恐縮ですが、可能でしたら…」。謝罪から入ると、当然の依頼が迷惑な頼みごとに聞こえる。報酬の話に謝罪はいらない。
• 交渉の入り口で言う「機会をいただきありがとうございます」。感謝は受諾のときに言うもの。冒頭に置けば、何も求めないうちに一歩下がったことになる。
• 「今 [X] なので、それより上なら」。相手の計算をあなたが代わりにやっている。しかも、いちばん低く出る計算方法で。

書面が出るまで、何も起きていない

電話で合意した数字はオファーではありません。上司が異動する、ヘッドカウントが引き上げられる、レベルが委員会で下げられる。どれも口頭の了承と書面のあいだで起きます。その空白のあいだに退職を切り出せば、最悪どちらにも席がありません。署名済みのレターが手元にある日が、退職を伝える日です。

レターは一行ずつ読みます。タイトルとレベル、基本給、賞与の計算方法と支給条件、株式の数量とベスティングのスケジュール、入社日、サイニングボーナスのクローバック条項とその期間、試用期間の書かれ方。最初の数字だけ見てサインする人が大半で、残りは初回の給与明細か、初めて賞与が出るときに知ることになります。

交渉で取ったものは、全部紙に載っていなければなりません。前倒しのレビュー、追加の有給、週あたりのリモート日数。書かれていないものは存在しません。約束した本人が半年後にその席にいるとは限らないからです。どうしても契約書に入らないものは、内容をはっきり書いたメールをもらってください。それも証拠になります。

分からない条項は聞いてください。サインする前に質問して面倒だと思われることはありません。そう思われるのは、読まずにサインして毎月もめる人のほうです。

数字が動かないときの、終わらせ方

うまくいかないこともあります。会話の終わらせ方が、入社初日の居心地を決めます。二年後にそこで席が空いたとき、誰かがあなたを思い出すかどうかも決めます。

受けると決めたら、きれいに受けてください。「承知しました。確認しに戻ってくださって感謝しています。この役割を楽しみにしていますし、お受けします」。受諾する文に、金額への不満をくっつけないこと。その不満は記録に残り、これからの上司の耳に届き、あなたが初めて昇給を求めるときに出てきます。

断るときも、同じくきれいに断ります。礼を言い、別のオファーを受けることを伝え、理由を一行添える。「もう少し金額が上なら」を含みとして残さないこと。翌朝かかってくる電話に応じる用意があるなら別です。実際にかかってくることもあります。

報酬交渉は、断られたあとのほうが関係が良くなることのある珍しい場です。ただしそれは、最初から最後まで、勝ち負けの取引ではなく職務範囲と価値についての会話として進めた場合に限ります。