最後の 5 分は、あなたの時間

この 5 分が測っているもの

「質問は?」は儀礼ではありません。判断力のサンプルです。台本のないときに何を考えている人なのかが、質問には出ます。プロダクトか、チームの動き方か、成長か、それとも何もないのか。

誰も言いませんが、ここには点がつきます。見られているのは 2 つ。どこまで調べてきたか、そして本当は何を気にしている人なのか。福利厚生しか聞かない人と、チームがどう意思決定するかを聞く人は、評価シートの同じ行には並びません。

「特にありません、よく分かりました」は一番よくある答えで、一番まずい答えです。伝わることは一つだけ。この仕事への好奇心が 50 分で尽きた、ということです。

同時に、これから数年を過ごすかもしれない場所について、まともな情報を取れる唯一の機会でもあります。この 5 分は、自分の判断のための調査として使ってください。

良い質問は面接中に拾う

その日いちばん強い質問は、面接そのものを引用します。「先ほどチームの再編に触れられましたが、この役割にとって一番変わったことは?」。聴いていた証明になり、相手がすでに関心を持っている話の続きにもなります。

用意してきた質問は、どれだけ良くても、直前の 40 分から生えてきた質問には敵いません。あるプロジェクトが 2 四半期遅れたと聞いたなら、振り返って本当に詰まっていたのは何だったのかを聞く。聴いていたこと、そして聴いて分かっていたことが、同時に伝わります。

面接中は、意外だった発言を 2 つメモしておきます。紙でも頭の中でもかまいません。その 2 つは、持ち込んだどんなリストにも勝ります。暗記したリストは保険で、拾えるものが一つもなかったときにだけ開きます。

誰に聞くかは、何を聞くかより効く

「いまチームの一番のボトルネックは何ですか」。同じ一文でも、採用マネージャーからは具体的な答えが返り、リクルーターからは「成長中で忙しいです」が返ります。はぐらかしているのではありません。本当に知らないのです。答えられない人に良い質問を使うと、気まずい間が生まれたうえ、中を覗ける数少ない機会を一つ失います。

ラウンドに入る前に一度だけ自問してください。この人が持っていて、他の面接官が持っていないものは何か。質問はその線で分けます。

• 採用マネージャー。あなたの成果に責任を負う人なので、本当の期待値、使えるリソース、そして入ってから解くべき問題を答えられるのはこの人だけです。最初の 3 か月で何ができていれば良いのか、この枠は増員なのか欠員の補充なのか、いま手元で一番片づけたいものは何か。
• 同じレイヤーの将来の同僚。評価する立場にないぶん、話す内容が日常に一番近い。1 週間で一番時間を食うのは何か、直近の部署をまたぐ案件は実際どう進んだか、入ったばかりの人はどこで詰まるか。欲しいのはビジョンではなく、現場の摩擦です。
• スキップレベル、つまり上司の上司。見ているのは組織であって、あなたの一日ではありません。このチームが社内で何を持っているのか、その範囲は来年広がるのか固まるのか、チームの出来をどう測っているのか。日常の細部を聞くのは相手違いです。
• リクルーター。プロセスと制度を持っている人です。日程、残りのラウンド数、評価サイクルと昇進の回り方、この等級がどのキャリアパスに乗るのか。制度の話ができる唯一の相手であり、最後に条件を詰める窓口でもあります。
• 技術面接官や、他部署から入っている面接官。あなたとの接点は具体的な一点だけです。その接点から見て、この席の人にどこで一番止められるかを聞いてください。自分の痛みなので、たいてい真面目に答えが返ってきます。

保険のリスト

• 「ここで抜きん出る人と、そこそこの人を分けるものは?」。どの面接官にも本当の答えがあり、この職が実際にどう評価されるかが分かる。
• 「この席に入る人が最初の 3 か月で何をできていれば、採ってよかったと思えますか?」。求人票を本当の期待値に翻訳する、一番速い一問。
• 「いまチームの一番のボトルネックは何ですか。人手か、方向性か、それ以外か」。返ってくる答えは、求人票よりずっと正直。
• 「この役割で一番きついのに求人票に書いていないことは?」。正直な話を引き出せるし、それを聞ける相手だと示せる。
• 「チームは『作らないもの』をどう決めていますか?」。プロダクトやエンジニアリングの回では、これがいちばん速くカルチャーを測れる。
• 「なぜ入られたんですか。残っている理由は、そのときと同じですか?」。効くのは後半。多くの面接官がここで一度詰まり、それから本当のことを言う。
• 「この 1 年でこのチームから何人抜けましたか。理由はだいたい何でしたか?」。聞く人は少ない。離職は、1 時間で取れるカルチャーの指標として一番硬い。
• 「1 年後、この席の人を採ってよかったとあなた個人が思うとしたら、何があったからでしょう?」。面接官を、あなたの成功の利害関係者に変える質問。

すでに起きたことを聞く

「残業は多いですか」に返ってくるのは、必ず「案件によります」です。抽象的な頻度を聞いているので、どんな頻度にも説明がついてしまう。代わりに、すでに起きたことを聞いてください。直近でみんなが何週間も忙しかったのはいつか。その期間はどんな状態だったか。振り返って、原因は片づいたのか。具体的な話が出てくるか、出てこないか。どちらにも情報があります。

仮定の話を過去形に置き換える。この 5 分で一番使える習慣です。「ワークライフバランスを大事にしていますか」は価値観の表明で、大事にしていないと答える人はいません。「先の四半期に長期休暇を取った人はいましたか。その間、仕事はどう回しましたか」は事実の質問で、答えは即興で作れません。

もう一つの置き換えは、「良いですか」を「どう決まったんですか」に変えることです。チームの雰囲気が良いかは聞かない。直近の大きめの意思決定を最後に誰が決めたのか、意見が割れたときはどう収めるのかを聞く。プロセスが口に出れば、雰囲気はついて出てきます。

長さも見られています。1 問 1 文、長くて 2 文。前置きを 30 秒しゃべってから聞くと、相手は着地点を忘れていて、一番答えやすいところだけ拾って返してきます。

しまっておく 3 種類の質問

• サイトに答えが載っていること。準備ゼロと読まれ、1 時間分の良い回答を打ち消す。
• 給与、休暇、リモート規定を序盤のラウンドで聞くこと。正当な質問だが、聞く相手が違う。リクルーターとオファー段階に回す。
• 「残業はどのくらいありますか?」。同じことは上のボトルネックの質問から聞き取れる。正面から聞くと、入る前から逃げ道を探しているように響く。
• 「私の適性に懸念はありますか?」。フィードバックを書く直前の面接官に、不採用の理由を口に出して整理させてしまう。

点を落とす質問と、落ちる本当の理由

点が落ちるのは、失礼だからではありません。その質問が、自分の立っている位置を漏らすからです。

• 「今日の私はどうでしたか?」。面接官を、本人を目の前にして採点する位置に置く質問です。返ってくるのは社交辞令だけ。フィードバックが欲しいなら後で頼めばいい。その場で聞くのは、嘘をつかせるのと同じです。
• 「この枠は何人と競っていますか?」。仕事ではなく倍率を聞いています。この人はまだ賭け続けるか計算している、と受け取られます。
• 「御社はこの業界の今後 3 年をどう見ていますか?」。立派に聞こえますが、面接官を業界レポート扱いしています。間違った答えのない質問には情報もなく、本当のことを聞けたはずの時間だけが消えます。
• 5 問続けて、どれも底まで掘る。本人は熱意のつもりでも、相手には尋問として届きます。2、3 問で十分です。そのうち 1 問だけ二段目まで掘るほうが、5 問を一段ずつ聞くよりずっと効きます。
• 自慢を質問の形にしたもの。「前職で評価制度を入れた経験があるのですが、こちらでも同じような予定はありますか?」。前半は経歴で、質問は後半だけ。その比率は聞こえています。経歴を足したいなら、質問に隠さず、そのまま足してください。
• 「いつ頃ご連絡いただけますか」を 3 回目に聞く。1 回目はプロフェッショナル、2 回目はリマインド、3 回目は不安です。最後の 5 分の不安は、やたらと記憶に残ります。いつどう追いかけるかは別の話です。

答えから会社を読む

質問するのは情報を持ち帰るためで、賢く見せるためではありません。本当の作業は、相手が話し始めてから始まります。

• 具体度。良い答えには日付と出来事と人が入っています。「先の四半期に 2 つプロジェクトを畳んで、人をリテンションに寄せました」は情報。「ユーザー体験を何より大事にしています」は書き割りです。1 時間ずっと書き割りだった会社は、社内のやりとりもたいていそうなっています。
• 時制。起きたことを話しているのか、これから起きることを話しているのかを聴いてください。その仕組みはいま作っている、新しいマネージャーは来期に来る、専任は来年つく。1 度 2 度なら誠実さですが、1 時間ずっと未来形なら、その仕事は床の上を走ることではなく、床を張ることです。悪い話とは限りません。ただ、どちらを買うのかは知っておくべきです。
• 辞めた人の話し方。離職を聞いたとき、原因をどこに置くかを聴きます。行き先と理由を具体的に言える人は、たいていまだ連絡の取れる関係です。全員が「もっと良い機会が見つかって」なら、本当にそうかもしれないし、言いたくないだけかもしれない。「その席はその後どうなりましたか」と一つ重ねると、たいてい話が続きます。
• 不満の言い方。健全なチームなら、面接官は難しいところを 1 つ 2 つ正直に挙げて、いまどう回避しているかまで話します。問題は何もないと言い切る人は、そのチームを知らないか、言うなと言われているかのどちらかです。どちらも覚えておく価値があります。
• 自分の上司の話し方。これは直接聞けません。待つだけです。上司が下した判断が、理由つきで自然に出てくるなら、その線はつながっています。1 時間を通して個人の名前が一度も出てこないなら、人と人があまり結びついていない場所かもしれません。
• 質問を返してくるか。答えたあとに「なぜそれを聞くんですか?」と返す面接官は、良い面接官です。プロセスを消化するのではなく、あなたが何を判断しようとしているのかを気にしています。

答えが返ってこないとき

沈黙が即レッドフラグではありません。大事なのは、なぜ答えが出ないかです。

1 つ目は、知る立場にない場合。リクルーターにチームの技術的負債を聞けば、何も出てこないのが当然です。質問を別の人に持っていくだけの話で、会社の側に記録しないでください。

2 つ目は、考えたことがない場合。採用マネージャーに「最初の 3 か月で何ができていれば成功ですか」と聞いて、固まってから即興が始まったなら、この枠の期待値はまだ定義されていません。入ってからの最初の仕事は、それを代わりに定義することです。定義し終わるまで、あなたの評価はその場の印象で決まります。受け入れられる話ではありますが、条件を詰めるときに勘定へ入れておいてください。

3 つ目ははぐらかしで、見分け方は簡単です。あなたの質問を言い直してから、近くにある答えやすい別の質問に答える。離職を聞いたのに「最近はむしろ採用が進んでいて」が返ってくる。その場で指摘はしない。かといって流さない。角度を変えてもう一度聞くだけです。たとえば、この席の前任者はどのくらい在籍していたか。話す気のある人は 2 回目で話します。2 回目もよけたなら、それがもう答えです。

分けておくべき場合が一つ。面接官自身も入ったばかり、という場合です。これは在籍年数の問題で、カルチャーの問題ではありません。答えられるところへ質問を向け直して、自分のオンボーディングの 1 か月はどうだったかを聞くと、元の質問より役に立つ話が出てくることがよくあります。

メモが効いてくるのは終わったあと

面接が終わって 10 分以内に、相手が実際に口にした言葉を書き足してください。感想ではなく具体です。この席が何か月空いているか、先の四半期に何を畳んだか、新しいマネージャーがいつ来るか。記憶は思っているより速く落ちますし、1 週間後には、それを別の会社と並べる必要が出てきます。

2、3 社を並行しているなら、同じ質問への答えを横に並べてください。どこにも「最初の 3 か月で何ができていれば成功か」を聞いたはずです。3 つの答えを並べると、自分が何を求めているかを本当に考えている会社はどこか、はっきり見えます。あとから印象で比べるより、ずっと当てになります。

聞いた話でここには行かないと決めたとしても、その場では出さないでください。雑に切り上げるのもやめてください。プロセスは最後まで通し、礼儀も通す。降りるのはオファーを受け取ってからでいい。その瞬間が一番きれいに降りられますし、この業界は思っているより狭いです。

相手が使った言葉を 1 つ 2 つ、あとで送る連絡に混ぜてください。どんな定型句より効きます。その連絡に何を書くかは、また別の話です。

締め

質問は 2、3 問で十分です。5 分あるからといって埋めないでください。

最後は落ち着いた 30 秒で締めます。「今日伺った内容で、入る前より関心が強くなりました。ぜひ次に進みたいです。この先の流れを教えてください」。曖昧でもなく、必死でもない言い方です。相手が書く資料の最後の一文は、これであなたのものになります。そして相手を定時に帰らせます。